这是一篇假介绍真招募的文章

不论你是一个刚从学校毕业的新鲜人、经历过许多职场的大前辈、或是一个习惯独自作业的创作者，就算大家的背景再怎么不相同，这篇文章将会告诉你：我们所能创造用户价值的共通之处，也就是共享的价值观以及行为理念，它对 PhantomWorks 的每一个人都适用。

PhantomWorks 尽管在书面上是一家公司，但公司一词会有劳资方雇佣关系的印象，并不是我们向往的方向，我们更希望是一个彼此扶持的团队，并重视「人」和人与人之间的协同关系，而「人」不是机器，没有必要为了工作而工作。

这篇文章比起像是食谱教我们怎么做菜，它更像是告诉你哪些厨具适合炒什么菜。而当小当家用了其他不适合的厨具时，我们必须提醒他。因为我们想合力炒出的，是一道能带给许多人价值的菜肴，只有那样的厨具，才是通往极致的道路。

所以，为了让创作热情不要白费，在 PhantomWorks 更不能忘了这些理念。

1. PhantomWorks 的意思：给人挥之不去的体验

PhantomWorks 的文化和理念，形成了我们做事的方式。我们尊重与团队中心价值不同想法的人，但也更喜欢和喜欢的伙伴一起合作。换一种说法的话，则是我们是一群追求着同样目标的人，也会用类似的手段来达成目标，所以会有在这边容易被称颂的行为、也有在这里不被允许的事。所以，当你认为自己已经无法追随我们的中心价值时，这边可能不是你最好的归宿。

PhantomWorks 的核心产出是什么？

我们做过声音剧、音乐等独立作品，也想要做游戏，那本质上算是什么团队？

如果要讲求能让团队永续经营的商业模式的话，声音剧及音乐等免费类型的作品可能可以透过广告等业务来获取一些收入，但游戏肯定是能带来最多买气的，这也间接造成了用户对品牌的第一印象是「游戏」。

但实际上花费的成本或营收的来源并不能定义我们的根源，我们必须去深入用户愿意交易的动机，也就是我们必须对自己产品在用户间的卖点暸若指掌。有时我们预想的目标客群 (TA) 跟我们实际发布后的反应有意想不到的落差（当然我们的行销团队其中一个任务就是减少这样的预估偏差），但核心 TA 在我们众多产品中共同喜欢的特点，便会成为定义我们是哪一种团队，而那项特点会是根基于文本及音乐，并整合角色、美术及设计诞生出的 IP 认同。

讲到这边，其实 TA 在我们脑中都有一个具体的轮廓了。如果说想要成为哪种团队，希望我们会是世界级 IP 的「数字内容团队」。

用科技所推进的各种乘载声音及文本的载体，创造一个像 Xeno 系列一样用故事和音乐带给用户完整幻想世界的划时代 IP，比起单一的产品，才是能让我们走得长久的关键。

所以，我们很感谢现在在读这篇文章的你，因为如果有机会能和伙伴一起踏上这趟旅程，旅程才能看到终点。

为什么以声音和文本当成 IP 根基？

这同时与喜好和市场有关，我们先提提市场面。

「人们不断在追求故事」，这个概念是几乎已经是所有数字内容产业的显学，已经有许多影视、游戏、漫画、小说甚至音乐作品验证了这样的想法。而其中的动机，除了本能的求知欲以外，更深入的关键是人们隐隐约约在追求心灵的升华。说穿了，就是人往高处爬，增广见闻的好处比近墨者赤的坏处来的大多了。

但外文故事看不懂，学了语言也不见得懂他们的文化，那该怎么办？这时世界的共通语言「音乐」、以及人充满情绪的「声音」就能发挥作用。最浅显易懂的例子，便是去比较一个「默剧」和「广播剧」。

着别林的默剧如此经典，除了节奏轻快的分镜外，肢体动作极其生动更是让人啧啧称奇。但大家应该都理解他的默剧为什么会穿插许多黑底白字的画面，便是为了要说明一些冲击性的场景状况，搭配上音乐的情绪信息，才促成了完整的默剧体验。而另外也有许多「真正的默剧」没有任何文字和声响的搭配，因为艺术性门槛较高造成曲高和寡的状况，是我们永续经营上最不想碰到的。

广播剧则是一个在现代发展较为蓬勃，但也未能成为主流的载体。在媒体散播性上，最有效的永远是静态的视觉图片，次之则是动态的视觉视频，最后则是要花长时间理解的听觉声音。这样的现象来自于五官的易用程度，眼睛永远大于耳朵。故尽管广播剧能有较良好的文本理解以及情绪认知，但需要花费的成本更加高昂，缺乏了视觉的记忆，也让加深印象的难度增加了许多。

那如果要解决所有问题，综合以上两者不就好了吗？是，但这样的载体都要价不菲，不论是动画、电影或是游戏这三大流行载体都一样。那如果要做，为何不选最具幻想性的？

最后来讲讲喜好…但其实也没什么，就只是因为我们是容易被声音打动的人，所以也想试着用自己所能做的声音感动人。而音乐和配音的升华关键，便是背后的故事。如果你也有这样的任性，或是喜欢坂本真绫的 The Garden of Everything，我们离目标就又缩短了几步。

2. PhantomWorks 靠原则做事，而非繁复的规则

能把繁复的规则变成原则的创作者，我们喜欢和这样的伙伴一起共作。如果说规则是最死板的东西，那原则便是其抽象化后的结果，再继续抽象化，就会得到上文中提及的文化。

文化的创建在团队早期小的时候攸关重大，它会帮你的船定锚，不会流离失所。而这样的文化，我们也期望在规模扩大时能越来越展现其价值，而不是一个无法落实的口号。为了要完成这样的文化，我们在招募上会采取非常小心的策略，宁缺勿滥。

原则有时并不容易理解，所以当一个人能力足够全面、对于原则的理解度好的时候，不管是什么目标，都能游刃有余的知道该如何达成。大团队会采用比较细的规则，来因应人员多样性的问题，但其产生的流程成本最终来说并不会反映在用户价值上、且越细的规则就越难因应团队状况进行优化、其限制更降低伙伴的产出意愿。

所以这是否代表着小团队采用原则而非规则的那些优点，如扁平化管理、全面性决策是应该要死守的，不论付出多少代价？就创意产业快速变化的局势下，是。这样的习惯，能让我们适应所有产业的变化。

扁平化管理：敏捷的找到小型具体问题，进而化解潜在抽象问题

新创团队因为规模较小，所以只需要专注在产品上，不需要处理过多的行销和运营问题。一人身兼多职是一件很正常也很需要的事，所有人都靠着一个原则做事：为了产品。

这也代表着，所有人都会在第一线面对所有产品用户，也知道产品各种面向整合时的问题，可以迅速理解需求、找出解答。当然，目前我们都还只仅限在产品面，那如果当规模扩大时，其他像是行销、商务的耦合性更高的任务，要怎么处理？

如果你相信「用户故事」的话，那行销和商务等等都可以当作一个产品来处理。只要你能找出你服务的对象以及他们内心深处的需求，就能专注在每项产品上，为目标递交真正的价值。

而这一切都仰赖扁平化管理下的「目标最小编组」，不看垂直或水平阶层是否相同，只看目标来弹性搭配人员组成 2-4 人团队，并选出最能判断服务对象满意度 (acceptance criteria) 的人，每个人都有可能担任这个角色。与你共事的人不会永远都是画图的或是写程序的，可能会去参与商务目标甚至是宣传产品，一切都看每个人的能力及意愿，来定位自己的角色。

当以个体为中心去观察团队的合作情形，画出关系图，会发现一个去中心化的复杂网状结构，以及有些个体会默默成为小区域的中心，而数个中心彼此间可能又会共同处理一些更抽象的任务，这和一般公司行号所呈现的树状组织架构完全不同，没有阶层转换的信息落差以及时间成本。天外飞来的陨石永远是从信息落差最大的高处落下的，让陨石落下的高度减少，就是我们的目标。

拥有平等的自主权，才能够快速的进化。你必须有全面的能力认知问题，花很多沟通成本主动和其他团队同步信息，并用逻辑决策，最终才能创造出高价值的产品。

全面性决策：理解各方信息评估损益，做出适当决策

"Context, not control" 是 Netflix 一直奉行的原则。这是什么意思？

Context 代表的是影响决策的信息，而 Control 代表的是决策中的手段。可是执行手段这么重要，为什么不推崇它？

因为 PhantomWorks 在意的是能解决根本问题 (root cause) 的制程，而不是一个挖东墙补西墙的制程。下面举个设计上常见的问题。

你是一个游戏企划，今天你负责的游戏刚上线，它是一个线性的关卡，你今天必须观察它的留存率来进行关卡设计优化。这时，不幸的在开游戏到第一关时，留存率就已经降到了 90% ，该怎么处理？两个可能性发生了：

采用 Control 的团队，制作人或你的直属主管玩了一下，认为是读取速度过慢的问题，所以跨部门请了程序人员进行进入关卡的读取速度优化。这项任务最快需要花三天，而这三天可能会让产品失去很多用户，但为了长期着想，还是摸摸鼻子认了修了，程序人员心想读取时间大概也才五秒而已不是吗？不料，因为时间紧迫而硬解 (hack)，造成了一些额外的后台数据无法获取的问题，尽管不影响玩家，但运营的数据都拿不到了。更惨的是，第一关的留存率只提高了 1%。

采用 Context 的团队，和你一起优化留存率的负责人发现了这个状况，去交叉比对了之前设计在其他主菜单的埋点数据，发现在选项的界面上调过画质的人高达 15%，最后在进游戏时都送出了错误回报。故马上回报制作人，确认后请同组的程序人员，去找到画质调整后所产生的问题，发现是画面出现异常 (glitch)，并请 QA 快速测试变动处后，成功在一天内救回了 8-9% 的留存率，也没有其他问题产生。

在这两种情况下，除了结果有明显的不同以外，所有执行任务的参与人的共识差别可说是最巨大的。当决策者没有被辐射足够的信息，会用自己认知的理性和经验来进行决定，而那通常会是无法应用在实际问题上的。另一方面，执行者不知道或不认同做这件事的价值，反复几次后，会磨损执行的意愿及效率，最终可能会损失一位人才。

执行快速、信息的完整度、跨阶层信息辐射成本降低、人员动力，会是 Context 的最大价值。但在团队早期、紧急任务的情况下，Control 会发挥他止血的作用。

3. 如何实践 PhantomWorks 的原则

我们在招募上绝不马虎，文化匹配性和成长持续性是第一道标准，而某项能力是否超过团队平均能力、人手是否短缺、或是成长速度具有足够潜力，则会是第二道标准。这些准则，都会让大家从新伙伴身上有数不完的东西可以学习。

还有最重要的一点是，我们不怕犯错，只怕不知道自己犯了错，也怕没有因此而学到东西。多尝试、不怕犯错才能成为团队发电来源，让我们走到更远的地方。

在有这样的伙伴的环境下，大家都渴求学到新东西、提高产出水准、伙伴间沟通顺畅愉快，这不只是团队经营的永动机，再加上财务回报的辅助，将会是每个人创作最好的动机。尽管一开始能够走下去是因为前几个人的共同理念，但要能走得远，靠的是每个人对于这些理念的理解及信任。

择善固执，提升品质

一个 UI 美术人员，在 PhantomWorks 甚至也有可能写程序。一切的原因只有一个：我能在这个领域上做得比其他人更好，而这样的品质是能满足用户价值的。

所以要怎么样知道用户价值是什么？基本上就是盖棺定论，测试过了才知道。而在产品没面向真正的用户之前，取而代之的就是内部测试。屏除所有个人喜好或是创作经验的权重加成，用户需要的东西便会成为我们对品质的定义。

换句话说，只要跟用户价值无关的事情，都没有必要去做。我们不接受自己的产品成为前十名以外的产品，唯一的目标是成为该类型的第一名。这样才能让我们的产品和竞品产生区隔，达到真正的「赢者全拿」。

因为用户只会挑选最好的产品，在数字内容产业更是如此。我们相信什么事情都做得到，只是要花多少时间的问题而已。

不吝啬分享客观信息，对事不对人

每个在 PhantomWorks 的人，都应该勇于发表意见，这是因为我们都不是完人，需要截长补短。就算最终会吵架，也应该把所有意见都摊出来，而非留在自己及少部分人的心中，产生嫌隙。

一位会写程序的人，可能不会画图，但他也许对于音乐节奏极其敏感，能发觉到作曲家没发现的抢拍问题，这就是发表意见的重要性，每个人都有可能找出一个从玩家角度被认定为问题的错误。而尽管那是作曲家的粗心，指责他的粗心并不会对事情有任何帮助，在了解原委后给予他另外一个方向的思考方式，让他找出与自己想法的和解之道，才是尊重伙伴的体现。

如果不能创造勇于发表意见的氛围，那产品的品质会陷入象牙塔的幻想领域，大家的参与度也会逐步下滑。每发表一个自己真诚的意见，就有可能让团队不断进化，不只激发出更多创意，也能在早期杀掉会让项目恶化的癌细胞。

这也是身为组织者的负责人需要引领的风向：让团队发表各种意见，让每个人都能为自己的东西负责，在非必要时不做拍板的动作。负责人会倾听并评估各种意见，但也会过滤掉不合适的杂音，因为他们的知识依然是最完整的，故仍有最终决策权。

尊重信任他人，且被他人信任

在 PhantomWorks 做事，信任彼此是一种义务，也是一种幸福。这让你在往目标迈进的过程当中，不会感到孤军奋斗，可以将背后交给他们，创造更远大的目标。

而在此同时，为了回报这份帮助，你也必须被他人信赖。该怎么做？

想想自己和伙伴沟通的形式，不论是项目管理工具上的状态、通信软件的留言、email 来回、在路上碰到彼此，当谈到了合作的任务时，所有信息都必须是「正确」的。

什么叫做正确？任务的需求 (request)、验收的标准 (acceptance criteria)、做完的时程 (deadline)、会达成的效果 (outcome) 这四项都会深深影响整个项目的推进，只有信息的正确度，才能确保执行的成功率，而越大的目标便有越大的复杂度，只要信息一失准，风险便会指数上升。

而这意味着并不是所有东西都能够被正确预估，所以「花时间确定再给出回答」也是一个很好的沟通方式，不需要因为时间压力而草率回复。所有没搞清楚的地方，一定要确保自己询问并理解其中的意义后，再执行任务。这不只会让你成为一个被信任的人，你也同时让伙伴变得可靠起来。

由小目标的堆叠来达成大目标

在 PhantomWorks 所有估时会超过 12 小时的任务，都应该被切成更小的任务。为什么？

除了为了要能让每个人执行任务时能聚焦在递交的价值上之外，更是能精准的在拆分任务细节后进行估时，不只提升了产品价值，更提升了对项目成本的掌控度。

举个例子，我是一名资深平面美术，收到来自制作人的任务是「为了能让团队对剧本深入理解，请设计女主角的人物雏形」，嗯，非常的抽象。任务负责人希望我为此估个时间，我脑内想像了一下要做些什么，一来是要跟企划沟通清楚「深入理解」的定义、二来是要规划自己该出几种方向、三来是继续跟企划确认这几个方向是不是想要的、四来得开始真正进行设计、五来需要请美术监督确认风格、六来再请制作人和企划选出最终方向……太多了，估个 35 好了，一个礼拜之内应该可以做完吧。

不料！光是在确认方向这关就跟企划花了约将近一天的时间，35 绝对不够的。但他们之前有说下礼拜就想给团队看看感觉，那只好跟 PM 说抱歉了…可是好像还是估不准，怎么办？

以上案例便是天天都在发生的估时过短案例。这名资深平面美术其实已经对于要有几个阶段非常有概念，但最后就仅仅差在没有把这几个阶段所牵扯到的人、以及具体上要做的更细碎的项目列出，只要列出这些东西后，便能得到更加精准的估时。

当这些项目被细分出来之后，自己在完成每个项目时，也会更容易的得到完成小目标的成就感，而不是等到大目标完成后才得到回馈感。

4. PhantomWorks 想激励那群还没有梦想的人

相信阅读这篇文章的你，一定也有被某些作品感动到，并因此下定了决心，成为你现在的这个样子。从运动员、制作人、歌手、导演等等，都一定程度了激发了每个人创作的小小火花。

有趣的是，这群前辈大部分的都说过：「我的责任就是激励下一代。」这是一种传承，也是一种革命。因为他们所做过的东西，必定会去留存菁，保留最有价值的部分，并将原本成功的地方加以改良，这样下一代发展出崭新的商业模式，便能激励更多的人。

大部分的时候自己所自信的创新产品，都是前人没被用户青睐的提案。这有点像适者生存的淘汰理论，不是没有人做过，只是被验证过此路不通。

但，有没有可能是他们抓错重点了？当然有可能。

所以我们不断寻找新的载体，只要能够判断用户的核心喜好、用最小可行的方式测出用户喜爱的内容，其他剩下来的好处，都是创新创作的魅力。有时候是我们生得火不够旺、有时候是风向不对，除了尽自己的全力之外，剩下的都是运气了。

如果能在一个浪潮下，抓到浪潮的核心，并加以创新，其带来的商业价值，也会让我们进入下一波创新，创造一个永不间断的商业循环。

这样的创新循环周期，依据市场的大小来看，可以从 3 年到 12 年不等。我们也没有那么多个 12 年，所以我们期许自己创造一个不断更迭的文化，激发所有人的创作力。

结语

你看完了这段又臭又长的文章了，恭喜你！但也不免俗的要告诉你，许多事是有些哀伤的现实。希望你看完后非常激动，或是有很多反论想说的，都欢迎你在合适的时间跟大家一起聊聊。

这篇文章本来是认为没有必要写的，但在看了米哈游的理念后，我渐渐被说服这样的文章是有其必要性的。第一点是因为招募的过程中不会有太多深层思想交流的行为，第二点则是许多概念会被现实难以克服的困难搞得逐渐遗忘，随着时间就不知道怎么去实践了。

我不认为 PhantomWorks 会大到有很多人（至少在写完的当下是这么想的），但确信的是，如果这套概念能被好好理解，并延伸到所有伙伴身上的话，我们会产生相当有竞争力的产品。毕竟，团队的藏宝图是人的理念，而复数理念聚集起来并共同遵守的原则，才能找到那块大秘宝。

希望大家能理解这些想法，并能将 PhantomWorks 作为一个归宿，认同我们一起走的路。

Best Regards,
PhantomWorks